Unsicherheit als Normalzustand

Wenn man sich die letzten Jahre anschaut – Pandemie, geopolitische Spannungen, Lieferkettenprobleme – wird schnell klar: Unsicherheit ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern der neue Normalzustand für viele Industrieunternehmen. Gerade im deutschen Manufacturing zeigt sich dabei ein interessantes Muster: Unternehmen reagieren nicht einfach „gut“ oder „schlecht“ auf Krisen. Vielmehr hängt die Qualität von Entscheidungen stark davon ab, wie gut interne Fähigkeiten, externe Rahmenbedingungen und industriespezifische Besonderheiten zusammenpassen [1][4].

Mit anderen Worten: Es gibt keine universelle Krisenstrategie. Was funktioniert, ist immer kontextabhängig.

In der Praxis wird das oft unterschätzt. Viele Unternehmen suchen nach Best Practices oder Blaupausen für Krisenmanagement. Die Forschung zeigt jedoch, dass erfolgreiche Entscheidungen vor allem dann entstehen, wenn Unternehmen ihre eigenen Fähigkeiten realistisch einschätzen und gezielt auf die jeweilige Krisensituation abstimmen [1].

Agilität, Ressourcen und Digitalisierung

Ein zentraler Faktor sind dabei die internen Fähigkeiten der Organisation. Besonders wichtig ist die sogenannte organisatorische Agilität – also die Fähigkeit, Veränderungen früh zu erkennen und schnell darauf zu reagieren [19]. In der Praxis zeigt sich das zum Beispiel durch flexible Produktionssysteme, schnelle Entscheidungswege oder funktionsübergreifende Krisenteams. Gerade in der deutschen Automobilindustrie wurden während der COVID-19-Pandemie sehr schnell zentrale Taskforces aufgebaut, die Entscheidungen bündelten und beschleunigten [6].

Neben Agilität spielen auch Ressourcen eine entscheidende Rolle. Unternehmen mit stabilen Cashflows und Zugang zu Finanzierung konnten deutlich besser auf Nachfrageeinbrüche reagieren und ihre Produktion anpassen [7]. Gleichzeitig zeigt sich ein interessanter Unterschied: Große Unternehmen verfügen zwar über mehr Ressourcen, sind aber oft langsamer in der Entscheidungsfindung. Mittelständische Unternehmen hingegen sind häufig agiler, auch wenn ihnen finanzielle Puffer fehlen [7].

Ein dritter interner Faktor ist die digitale Fähigkeit. Unternehmen, die bereits vor der Krise in Datenanalyse, Dashboards und digitale Steuerungssysteme investiert hatten, konnten schneller reagieren und fundiertere Entscheidungen treffen [2]. In der Praxis bedeutet das: Wer frühzeitig Transparenz über seine Lieferketten und Produktionsprozesse hatte, konnte Probleme antizipieren – statt nur darauf zu reagieren.

Externe Einflussfaktoren

Neben diesen internen Faktoren wirken starke externe Einflüsse, die den Handlungsspielraum von Unternehmen massiv einschränken. Besonders relevant sind geopolitische Risiken, regulatorische Anforderungen und globale Lieferkettenabhängigkeiten. So zeigen Studien, dass geopolitische Spannungen und regulatorischer Druck unabhängig voneinander zu tiefgreifenden Veränderungen in Lieferketten führen [21]. Unternehmen reagieren darauf beispielsweise mit einer stärkeren Regionalisierung ihrer Produktion oder mit der Diversifikation von Lieferanten.

Gerade die Abhängigkeit von globalen Lieferketten hat sich als kritischer Schwachpunkt erwiesen. In vielen Branchen – insbesondere in der Automobilindustrie – führen eng getaktete Lieferketten mit minimalen Pufferzeiten dazu, dass Störungen sofort massive Auswirkungen haben [11]. Ein fehlendes Bauteil kann hier ganze Produktionslinien stoppen. Das zwingt Unternehmen dazu, ihre bisherigen Effizienzlogiken zu überdenken.

Die Reaktion darauf folgt häufig einem klaren Muster. Unternehmen bewegen sich weg von Single-Sourcing-Modellen hin zu Multi-Sourcing-Strategien, bauen zusätzliche Lieferanten auf und verlagern Teile der Produktion näher an ihre Kernmärkte (Reshoring oder Nearshoring) [13]. Gleichzeitig investieren sie stärker in digitale Lösungen, um ihre Lieferketten besser zu überwachen und zu steuern [8].

Diese Maßnahmen sind jedoch nicht kostenlos. Eine Rückverlagerung von Produktion kann die Kosten um bis zu 15 % erhöhen [4]. Unternehmen stehen daher vor einem klassischen Zielkonflikt: Effizienz versus Resilienz. Was früher als optimal galt – schlanke Prozesse, minimale Lagerbestände, globale Optimierung – wird heute zunehmend durch robuste, redundante Strukturen ersetzt.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Art der Krise. Nicht jede Krise erfordert die gleiche Reaktion. Während die Finanzkrise vor allem eine Nachfrageschwäche ausgelöst hat, führte die COVID-19-Pandemie gleichzeitig zu Angebots- und Nachfrageschocks [3]. Geopolitische Konflikte wiederum erzeugen eher langfristige Unsicherheit und strukturelle Veränderungen. Unternehmen müssen daher unterschiedliche Fähigkeiten aktivieren – je nachdem, mit welcher Art von Unsicherheit sie konfrontiert sind [4].

In der Praxis zeigt sich das sehr deutlich. Während der Pandemie lag der Fokus zunächst auf Stabilisierung: Produktion sichern, Lieferketten aufrechterhalten, Kommunikation koordinieren [6]. In einer zweiten Phase folgten Anpassungen, etwa durch flexiblere Arbeitsmodelle oder engere Zusammenarbeit mit Lieferanten. Erst in einer dritten Phase kam es zu strukturellen Veränderungen, etwa durch die Neuausrichtung von Lieferketten oder verstärkte Digitalisierung [6].

Diese zeitliche Dynamik ist entscheidend. Unternehmen, die zu früh oder zu spät auf bestimmte Maßnahmen setzen, treffen oft suboptimale Entscheidungen. Erfolgreiche Unternehmen durchlaufen diese Phasen bewusst und passen ihre Strategien kontinuierlich an.

Ein weiterer oft unterschätzter Faktor ist die Industriestruktur. Nicht jede Branche reagiert gleich auf Unsicherheit. Besonders deutlich wird das im Vergleich zwischen der Automobilindustrie und weniger stark vernetzten Branchen. In der Automobilindustrie führen sogenannte Just-in-Sequence-Systeme dazu, dass Teile exakt zum Zeitpunkt ihres Einbaus geliefert werden [11]. Das erhöht die Effizienz, macht das System aber extrem anfällig für Störungen.

Andere Branchen mit größeren Lagerbeständen oder weniger komplexen Lieferketten sind deutlich robuster. Das bedeutet: Strategien, die in einer Branche funktionieren, lassen sich nicht einfach auf andere übertragen.

Was bedeutet das alles für die Praxis?

Erstens: Es gibt keine Standardlösung für Krisenmanagement. Entscheidungen müssen immer im Kontext der eigenen Organisation, der konkreten Krise und der Branche getroffen werden.

Zweitens: Interne Fähigkeiten sind entscheidend. Agilität, Ressourcen und digitale Kompetenz bestimmen maßgeblich, wie gut ein Unternehmen auf Unsicherheit reagieren kann.

Drittens: Externe Faktoren setzen den Rahmen. Geopolitik, Regulierung und Lieferketten bestimmen, welche Optionen überhaupt zur Verfügung stehen.

Und viertens: Strategische Zielkonflikte sind unvermeidbar. Unternehmen müssen bewusst entscheiden, wie viel Effizienz sie zugunsten von Resilienz aufgeben wollen.

Am Ende zeigt sich ein klares Muster: Gute Entscheidungen in Krisen entstehen nicht durch schnelle Reaktionen oder radikale Maßnahmen, sondern durch die Fähigkeit, die eigene Organisation mit der jeweiligen Unsicherheit in Einklang zu bringen. Wer das schafft, ist nicht nur krisenfest – sondern langfristig wettbewerbsfähiger.

Quellen

[1] Küffner et al. (2022) – Adaptive path of purchasing and supply management

[2] Klee & Janson (2022) – Data Analytics for Decision-Making in Crises

[3] Ullrich (2021) – Coronavirus crisis and value chains

[4] Jamshed & Animashaun (2025) – Geopolitical Risks and Supply Chains

[5] Patalas-Maliszewska & Łosyk (2024) – Sustainable Development under Disruptions

[6] Küffner et al. (2022) – COVID-19 Response in Automotive Industry

[7] Rönkkö et al. (2021) – Metal Industry Crisis Response

[8] Birkel (2021) – Paradigm Shift in Supply Chain Management

[9] Warmbier et al. (2023) – Supply Chain Resilience under Uncertainty

[10] Șopea-Iordache et al. (2026) – Circular Economy as Strategic Response

[11] Wagner & Silveira-Camargos (2012) – Just-In-Sequence Supply Risks

[12] Jones & Lubinski (2012) – Managing Political Risk

[13] Fathiya (2025) – Global Supply Chain Restructuring

[14] Crimmann et al. (2012) – Short-Time Work in Germany

[15] Çalik et al. (2023) – Supply Resilience Performance

[16] Kalla et al. (2024) – Risk Management in S&OP

[17] Neumann et al. (2021) – German Electrical Industry Response

[18] Zolfani et al. (2022) – Regionalization of Supply Chains

[19] Matthiae & Richter (2018) – Organizational Agility in Industry 4.0

[20] Torstensson & Pal (2013) – Resilience in Textile Enterprises

[21] Chen (2025) – Environmental Regulation and Supply Chain Reconfiguration

[22] Lee (2025) – Geopolitics and Innovation

[23] Solderits (2021) – AI in Automotive Crisis Response

[24] Ekhart (2019) – Manufacturing Location Decisions

[25] Casanova & Elola (2013) – International Strategy in Crisis Contexts