Die Ausgangslage: Alles rational?

In Unternehmen gehen wir oft davon aus, dass Entscheidungen rational getroffen werden. Strategien werden analysiert, Investitionen berechnet, Projekte geplant. In der Realität zeigen jedoch zahlreiche Studien, dass Managemententscheidungen systematisch von kognitiven Verzerrungen beeinflusst werden – sogenannten Behavioral Biases. Diese führen dazu, dass Unternehmen zu viel investieren, an schlechten Projekten festhalten oder falsche Prognosen treffen [1][6]. Besonders stark treten solche Biases bei strategischen Entscheidungen auf, während sie in stark regulierten oder standardisierten Entscheidungsprozessen weniger häufig vorkommen, weil dort klare Regeln und Strukturen Entscheidungen einschränken [2].

Die Forschung zeigt, dass drei Biases im Business-Kontext besonders häufig auftreten: Overconfidence Bias, Anchoring Bias und Status Quo Bias. Diese drei Denkfehler tauchen branchenübergreifend auf und beeinflussen sowohl operative als auch strategische Entscheidungen.

Der Overconfidence Bias beschreibt die Tendenz von Entscheidern, ihre Fähigkeiten, ihr Wissen und ihre Prognosen zu überschätzen und gleichzeitig Risiken zu unterschätzen [4]. Manager glauben häufig, sie könnten Projekte besser einschätzen als andere oder Entwicklungen genauer vorhersagen, als tatsächlich möglich ist. Diese übermäßige Selbstsicherheit führt in der Praxis zu überoptimistischen Forecasts, zu hohen Investitionen oder zu riskanten strategischen Entscheidungen. Studien zeigen, dass Overconfidence in Investitionskontexten zu Portfolioverlusten führen kann und dass Unternehmen mit überoptimistischen Prognosen deutlich häufiger scheitern [6][7]. Besonders problematisch ist, dass Overconfidence nicht nur bei unerfahrenen Entscheidern auftritt, sondern gerade bei erfahrenen Managern, weil Erfahrung das Vertrauen in die eigene Urteilskraft erhöht [4].

Der zweite wichtige Denkfehler ist der Anchoring Bias. Dabei orientieren sich Entscheidungen zu stark an einer ersten Information oder einer ersten Zahl – zum Beispiel an einer ersten Kostenschätzung, einem Budget oder einer Prognose – und werden später nicht ausreichend angepasst, selbst wenn neue Informationen vorliegen [8]. In Unternehmen zeigt sich das beispielsweise bei Projektbudgets, Preisentscheidungen, Forecasts oder Produktportfolios. Studien zeigen sogar, dass die Reihenfolge von Informationen Entscheidungen beeinflussen kann, etwa wenn Projekte eher umgesetzt werden, wenn sie am Anfang einer Liste stehen [10]. Anchoring führt dadurch häufig zu schlechter Ressourcenallokation, falschen Prognosen und suboptimalen Produktentscheidungen [9].

Der dritte häufige Bias ist der Status Quo Bias, also die Tendenz, bestehende Entscheidungen oder Strategien beizubehalten, auch wenn Veränderungen sinnvoll wären [11]. Menschen bevorzugen bekannte Optionen gegenüber Veränderungen, weil Veränderungen Unsicherheit und Risiko bedeuten. In Organisationen führt dieser Bias dazu, dass Unternehmen zu lange an schlechten Projekten festhalten, ineffiziente Prozesse nicht ändern oder strategische Veränderungen zu spät umsetzen [12]. Viele Unternehmen scheitern daher nicht an falschen Strategien, sondern daran, dass sie zu lange an alten Strategien festhalten.

Die entscheidende Frage ist daher: Was kann man gegen diese Biases tun?

Eine häufig eingesetzte Maßnahme sind Trainings und Workshops zu kognitiven Biases. Solche Trainings können tatsächlich helfen, die Qualität von Entscheidungen zu verbessern, insbesondere wenn sie mit konkreten Beispielen und Entscheidungssituationen arbeiten [3]. Allerdings zeigt die Forschung auch, dass Wissen über Biases allein nicht ausreicht, da viele Menschen ihr Verhalten trotz Awareness nicht ändern [3].

Deutlich wirksamer ist es, Entscheidungen nicht allein zu treffen, sondern in Teams oder Gruppen. Studien zeigen, dass kollektive Entscheidungsfindung einen Großteil der kognitiven Verzerrungen reduzieren kann, weil Annahmen hinterfragt werden, unterschiedliche Perspektiven eingebracht werden und Entscheidungen stärker diskutiert werden [14]. Besonders Overconfidence wird durch Gruppenentscheidungen reduziert, weil andere Teammitglieder zu optimistische Einschätzungen eher hinterfragen [15].

Neben Gruppenentscheidungen sind strukturelle Maßnahmen in Organisationen besonders effektiv. Dazu gehört zum Beispiel, dass nicht dieselbe Person entscheidet und später das Projekt bewertet, sondern dass Entscheidungs- und Evaluationsprozesse getrennt werden [2]. Auch externe Berater oder strukturierte Entscheidungsprozesse können Biases reduzieren, weil sie Entscheidungen objektiver machen und persönliche Überzeugungen weniger Einfluss haben [16]. Solche strukturellen Lösungen sind oft wirksamer als Trainings, weil sie den Entscheidungsprozess verändern und nicht versuchen, das Denken von Menschen zu ändern.

Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Unternehmenskultur, insbesondere psychologische Sicherheit. In Organisationen, in denen Mitarbeiter offen widersprechen, Annahmen hinterfragen und Kritik äußern können, werden Biases deutlich häufiger erkannt und korrigiert [14]. Wenn Entscheidungen hingegen nicht hinterfragt werden dürfen, bleiben Biases oft unentdeckt und führen langfristig zu schlechten Entscheidungen.

Die Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Overconfidence Bias, Anchoring Bias und Status Quo Bias zu den wichtigsten Denkfehlern im Management gehören und erhebliche Auswirkungen auf strategische Entscheidungen, Investitionen und organisatorische Veränderungen haben. Unternehmen können diese Biases nicht vollständig vermeiden, aber sie können ihre Auswirkungen reduzieren – vor allem durch Teamentscheidungen, strukturierte Entscheidungsprozesse, externe Perspektiven und eine Unternehmenskultur, in der Entscheidungen hinterfragt werden dürfen. Die wichtigste Erkenntnis aus der Forschung ist dabei, dass bessere Entscheidungen meist nicht durch bessere Menschen entstehen, sondern durch bessere Entscheidungsprozesse.

Quellen

[1] Hristov, Camilli, Mechelli (2022) – Cognitive biases in implementing a performance management system

[2] Nuijten et al. (2020) – Cognitive Biases in Critical Decisions Facing SME Entrepreneurs

[3] Hutchinson, Alba, Eisenstein (2010) – Heuristics and Biases in Data-Based Decision Making

[4] Karki, Bhatia, Sharma (2024) – Overconfidence and Investment Decision Making

[5] Flyvbjerg et al. (2024) – Uniqueness Bias

[6] Mokwa & Sievers (2012) – Biases in Management Forecasts

[7] Bhojnagarwala (2025) – Investor Overconfidence in ESG Stocks

[8] Vagnini, Longo, Mura (2025) – Cognitive Biases in Sustainable Sourcing Decisions

[9] Vorotyntseva & Honhon (2026) – Assortment Planning Behavioral Study

[10] Muthulingam et al. (2009) – Managerial Biases and Energy Savings

[11] Biyalogorsky, Boulding, Staelin (2006) – Stuck in the Past

[12] Cristofaro et al. (2023) – Reducing Cognitive Biases in Performance Management

[13] Mirbagheri & Rafiei Atani (2025) – Managers’ Cognitive Biases in Decision Making

[14] Kreilkamp, Schmidt, Wöhrmann (2020) – Debiasing as a Management Accounting Tool

[15] Barahona, Cassella, Jansen (2021) – Do Teams Alleviate Behavioral Biases

[16] Camilli, Cristofaro, Hristov, Sargiacomo (2025) – Cognitive Biases in Accounting Judgment and Decision Making